Controleer de agenda

In vergaderingen telt meer dan alleen de inhoud. De opstelling van tafels, de keuze van aanwezigen en de temperatuur in de ruimte hebben allemaal invloed op de uitkomst. Start niet met 1-0 achterstand en oefen controle uit op het verloop van de vergadering. Dit begint al enkele dagen voor de vergadering, als u wordt uitgenodigd. Gebruik onderstaande checklist om te controleren of de voorzitter u niet bewust of onbewust buitenspel zet.

  • Is er een agenda beschikbaar met duidelijk afgebakende onderwerpen? Zo nee, dan is er blijkbaar iemand die weet wat er gaat gebeuren en de rest niet. Zorg dat u een agenda krijgt.
  • Staat een voor u zeer belangrijk onderwerp achter aan de agenda? Verzoek vooraf of het naar voren kan worden gehaald, zodat het zeker niet wordt afgeraffeld tegen het einde van een uitgelopen vergadering.
  • Is het niet duidelijk wie er komen? Zorg dat u dit achterhaalt. Controleer vervolgens wie er zijn uitgenodigd. Zijn er mensen uitgenodigd die overbodig zijn, overleg dan met de leidinggevende of het handig is om hen niet van de lijst te halen. Ontbreken er mensen die u kunnen helpen met het behalen van uw doelen, vraag dan of zij ook uitgenodigd kunnen worden.
  • Is de vergadering op een goed tijdstip? Als u een constructieve dialoog over een complex onderwerp wilt is vrijdagmiddag 16:30 niet het beste moment.

Wat als mijn gesprekspartner zich verschuilt?

U heeft een gesprek gevoerd met een collega en bent constructief in gesprek geweest over de inhoud. U heeft het idee dat u hem bijna hebt overtuigd, maar dan komt de anti-climax: “Mijn leidinggevende zal hier geen akkoord voor geven, dus je voorstel kunnen we niet uitvoeren.” Veel mensen haken op dit moment af. Niet getreurd: deze opmerking is een teken aan de wand dat u heel dicht bij uw doel bent.

Uw gesprekspartner verschuilt zich achter iemand anders. Dat betekent vaak dat hij geen redenen meer kan bedenken om het met u oneens te zijn en dat u hem dus hebt overtuigd. Tijd om hem in te koppen: “Los van je leidinggevende, ben jij het wel met me eens dat dit voorstel toegevoegde waarde heeft voor de organisatie?”. Door de leidinggevende even buitenspel te plaatsen haalt u de discussie weer naar waar hij thuishoort: tussen u en uw gesprekspartner.

Maar wat te doen met die leidinggevende? Als uw gesprekspartner gelijk heeft kan die roet in het eten gooien. Niet getreurd, u hebt zojuist een medestander gewonnen. “Zullen we samen in gesprek gaan met je leidinggevende om te kijken of we hem ook kunnen overtuigen?”

Wanneer stopt u een verliesgevend proces?

Soms ziet u dat een bedrijf of organisatie bezig is met de ontwikkeling van een product of de uitvoering van een project dat voor u als buitenstaander nergens op lijkt te slaan. Grote kans dat hier sprake is van een of meerdere mensen die inmiddels zo veel tijd en geld hebben geïnvesteerd in het proces dat ze niet meer willen stoppen. De collega die al twee jaar bezig is met het opzetten van een project zal veel weerstand bieden als u voorstelt om er mee te stoppen vanwege ontbrekende resultaten. Dit staat ook bekend als de sunk cost fallacy en is ook terug te zien bij pokerspelers, die op een gegeven moment zoveel hebben ingezet dat ze niet kunnen stoppen.

Maar dat kunnen ze natuurlijk wel. En soms is er een buitenstaander nodig om hen dat te vertellen. Als u die buitenstaander bent, hoe kunt u dit dan op overtuigende wijze doen? Alleen voorstellen om te stoppen vanwege de nadelen werkt niet, omdat in het achterhoofd de al geïnvesteerde kosten nog meespelen. Een goed onderbouwde kosten-batenanalyse kan al veel helpen, door duidelijk aan te tonen dat doorgaan de verliezen alleen maar nog groter zal maken dan nu al het geval is. Nog beter: een alternatief bieden voor het huidige project dat voortbouwt op een deel van de investering. Als uw gesprekspartner het gevoel krijgt dat alle moeite niet helemaal voor niets is geweest zal men eerder geneigd zijn om toch te stoppen.

Humor en overtuigingskracht

In onze trainingen krijgen wij de vraag of humor kan helpen bij overtuigingskracht. Dat kan het zeker. Helaas kunnen wij mensen niet grappiger maken, maar wel adviseren om humor ook alleen te gebruiken als het ook echt grappig is. Maar waarom werkt humor zo goed? Vooral omdat het laat zien dat u zaken kunt relativeren en ook in een ernstige situatie open staat voor een minder ernstig element in het gesprek.

In het boek “The Small BIG” noemt Robert Cialdini een onderzoek waar voor een onderhandelingsproces per e-mail een grapje wordt gestuurd naar de onderhandelpartner. Het resultaat: 15% beter rendement in de daaropvolgende onderhandeling. Als u een kans ziet om een onschuldige grap die niet ten koste gaat van iemand anders te gebruiken voor u over de inhoud gaat spreken kan dit u zeker helpen in uw overtuigingskracht.

Thuisvoordeel bij onderhandelingen

Een bekende wijsheid in de sportwereld is die van het thuisvoordeel. Sporters en teams presteren beter als ze een wedstrijd spelen op hun eigen locatie. Dit voordeel geldt ook bij onderhandelingen en andere situaties waar u wilt overtuigen. In het boek “The Small BIG” noemt Robert Cialdini een onderzoek waar de uitkomsten van onderhandelingen worden vergeleken met de locatie van onderhandelingen. Het resultaat: mensen doen het beter als ze onderhandelen op een thuislocatie.

Dit is te verklaren door twee factoren: de thuisspeler en de uitspeler. De thuisspeler zit in een vertrouwde omgeving waar hij vaak zit, wat een positief effect heeft op het zelfvertrouwen. De uitspeler wordt in een onbekende situatie geplaatst en moet hier nog aan wennen. Deze onbekende situatie kan onzeker maken en dus een negatief effect hebben op het zelfvertrouwen. Het is goed om rekening te houden met het belang van de locatie als u weer van plan was om voor het 1-op-1-gesprek met uw collega weer naar zijn bureau te wandelen. En als u er niet uit komt kunt u natuurlijk altijd nog voor neutraal terrein kiezen.

Welke vergaderopstelling werkt het best?

Er zijn talloze manieren om een vergaderzaal in te richten. Soms zijn tafels en stoelen niet van plaats te veranderen, vaak ook welk. Als je de keuze hebt om het zelf in te richten, wat werkt dan het best voor een effectieve en efficiënte vergadering?

Als u graag meer discussie wilt werkt een kring het beste. Iedereen kan elkaar zo veel mogelijk aankijken en er zijn geen tegenstellingen. Iedereen zit op een plaats in de cirkel.

Een vierkant roept al meer tegenstand op: mensen op de hoeken zitten haaks op elkaar en kunnen elkaar niet goed aankijken. In het vierkant nemen vaak de personen die in het midden van een van de vier kanten zitten de leiding en volgen de mensen op de hoeken. Minder geschikt voor een constructieve dialoog.

Een leuke manier om de onderlinge discussie te stimuleren: haal tafels weg. Ondenkbaar in het tijdperk van laptops en tablets, maar al die materialen zijn erg gemakkelijk jezelf fysiek achter de verschuilen. Een tafel is een prachtige barrière voor interactie. Door de ruimte letterlijk open te breken komt er meer ruimte voor interactie en worden deelnemers gestimuleerd om zich niet te verschuilen.

Leidinggevenden in vergaderingen

Wie neemt er bij de start van een nieuw onderwerp in het teamoverleg als eerste het woord? Vaak de leidinggevende. Die wil graag even de context schetsen, mensen bijpraten of zijn visie uiteenzetten. Heel begrijpelijk, maar ook heel schadelijk voor een goede discussie.

Mensen zijn geneigd personen met macht en autoriteit te volgen. Als de leidinggevende zijn standpunt als eerste neerlegt is dat het startpunt voor de discussie en wegen alle aanwezigen dit standpunt mee in het formuleren van hun eigen standpunt. Het gevolg: minder ruimte voor discussie en minder kans op een eerlijke test van het idee. Een leidinggevende die zeker is van de kwaliteit van zijn eigen voorstel durft de test aan om eerst zijn werknemers te laten reageren voor hij zelf zijn mening geeft.

Hoe bereid ik een onderhandeling voor?

Wie een onderhandeling in gaat zonder zich voor te bereiden staat al 1-0 achter. Een goede voorbereiding is noodzakelijk om inzicht te krijgen in uw eigen positie en die van de ander. Er zijn vier zaken die u in ieder geval duidelijk wilt hebben:

  1. Uw doel. Wat wilt u bereiken in de onderhandeling? Waar zou u voor kiezen als het volledig aan u was?
  2. Uw minimum. Wat wilt u minimaal uit de onderhandeling halen? Als u in de onderhandeling onder dat minimum lijkt te komen kunt u de onderhandeling beter afbreken.
  3. Uw argumenten. Welke sterke argumenten heeft u om uw positie en standpunt te onderbouwen? Met welke inhoudelijke argumenten kunt u uw tegenstander verleiden om uw kant op te bewegen?
  4. Uw vragen. Welke informatie ontbreekt er nog? Specifiek: welke argumenten kunt u nu niet inzetten omdat er nog informatie ontbreekt. Als u weet welke informatie u nodig heeft, weet u welke vragen u moet stellen.

Ontdek de drogreden

Drogredenen brengen u op een verkeerd spoor. Zorg dus dat u ze tijdig herkent. Welke drogreden herkent u in de volgende dialoog? En hoe pareert u deze drogreden?

Het klinkt zo logisch…
Een collega tegen u: “Ik zou op m’n hoede zijn bij Gerard, die nieuwe HR adviseur. Dat zijn allemaal lui met een dubbele agenda, voor je het weet liggen al je problemen bij je afdelingsdirecteur.“ U: “Ik heb overigens prima ervaringen met die andere HR-adviseur, Bianca”. Uw collega: “Nou, neem maar van mij aan dat dat geen echte HR-adviseur is. Ze is daar al jaren een buitenbeentje. Laat je niet misleiden door Bianca.”

Welke drogreden ziet u hier ?
a. Uw woorden worden verdraaid
b. Een valse redenering: no true Scotsman
c. U wordt persoonlijk aangevallen
d. U hoort een cirkelredenering

Uw collega typeert een groep (HR als niet te vertrouwen) en tegenvoorbeelden (Bianca) beschouwt hij niet als een echt lid (‘buitenbeentje’) van die groep. Dat is drogreden B. Schotten zijn een zeer select volk…daar hoor je niet zomaar bij.
A, C en D: Uw collega legt u geen woorden in de mond, u wordt niet persoonlijk aangevallen en conclusie (HR deugt niet) en onderbouwing zijn niet dezelfde.

Hoe reageert u op deze drogreden?
Zeg tegen uw collega: ‘Even los van die Bianca, waarom moet ik oppassen met  Gerard? In elk gesprek geldt: wie stelt, moet bewijzen. Wie zich op onbewezen uitspraken baseert wordt niets wijzer.

Hoe spreek ik iemand tactvol aan?

Een collega heeft iets niet goed gedaan, en u wilt hem graag vertellen dat het niet goed was. Uiteraard gekoppeld aan tips om het beter te doen. Maar u wilt de gevoelens van de ander natuurlijk ook niet kwetsen. Drie tips om iemand te helpen zonder te kwetsen.

  1. Kies het juiste moment. Het juiste moment is niet altijd het moment waarop de feedback u te binnen schiet. Doe het niet tijdens een meeting met een heleboel andere collega’s, omdat dit een bedreigende situatie kan zijn. Kies een veilig moment en ga voor 1-op-1 contact.
  2. Begin niet met “Jij”. Wat de volgende woorden ook gaan zijn, starten met “jij” komt bijna altijd verwijtend of beschuldigend over. En dat zorgt ervoor dat de boodschap harder over komt dan hij bedoeld was.
  3. Vraag eerst wat de ander er zelf van vindt. Zonder dat u dan zelf een hele waslijst aan foute zaken opnoemt kunt u al peilen hoe de ander er in zit. Als hij heel positief is zult u voorzichtiger te werk moeten gaan dan wanneer hij zelf al inzag dat het niet goed was en aangeeft dat hij open staat voor advies.

Hoe ziet een goede afspraak eruit?

We kennen allemaal het principe van SMART afspraken: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Prima om dit als checklist te gebruiken bij het maken van afspraken. Maar de context waarin de afspraak wordt gemaakt is soms nog belangrijk dan de SMART criteria.

Een groot probleem bij afspraken is dat ze onder verkeerde omstandigheden zijn gemaakt. Vaak komen we mensen tegen die iemand een verzoek sturen per e-mail, geen reactie krijgen, en er dan van uit gaan dat de afspraak wel nageleefd zal worden. Een afspraak die niet door beide kanten bekrachtigd is, is geen afspraak. Hoe krijg je betere afspraken? Twee tips:

  1. Ga niet alleen voor SMART, maar ook voor ZWOEL: Zitten We Op Eén Lijn?
  2. Maak afspraken bij voorkeur persoonlijk. Als dat niet mogelijk is, ga dan voor telefonisch. Afspraken maken per e-mail is het minst wenselijk.

Hoe spreek ik mensen aan die regels overtreden?

Iedere organisatie en samenleving heeft regels nodig om te functioneren. Als we iedere keer alles ter discussie moeten stellen blijven we in gesprek en krijgen we helemaal niets voor elkaar. Maar regels worden niet altijd nageleefd. Dit komt vaak niet voort uit een inherente onwil om de regels na te leven, maar omdat er andere zaken zijn die belangrijker worden geacht dan de regel. Onder druk worden zelf de meest belangrijke regels vloeibaar.

Stel: in uw organisatie is er een regel dat bij grote inkopen eerst worden goedgekeurd door een leidinggevende voor ze mogen worden bevestigd bij de leverancier. Deze regel wordt regelmatig overtreden door mensen die het allemaal maar bureaucratisch geneuzel vinden, en omdat ze vaak haast hebben. Hoe u een collega aanspreekt heeft grote gevolgen op de kans dat de regel in de toekomst wel wordt nageleefd. “We hebben de regel dat er eerst goedkeuring moet zijn van een leverancier, daar moet je je wel aan houden” leidt waarschijnlijk tot weerstand, onbegrip en meer overtredingen van de regel. Regels op zichzelf zijn namelijk niet overtuigend: regels zijn een middel en geen doel op zichzelf. Voeg daarom altijd de ratio achter de regel toe: waarom is de regel er eigenlijk? “We hebben de regel dat er eerst goedkeuring moet zijn van een leverancier, zodat er bij administratie geen fouten ontstaan en de spullen tijdig geleverd kunnen worden. Zou je je voortaan ook aan deze regel willen houden?” is dan al veel sterker!

Hoe laat ik mensen afspraken nakomen?

In organisaties worden dagelijks enorm veel onderlinge afspraken gemaakt. En gelukkig worden veel van deze afspraken ook nagekomen. Maar iedere keer dat iemand een afspraak niet honoreert ontstaan er ergernissen, frustraties en worden er deadlines gemist. De uitspraak “mensen moeten gewoon hun afspraken nakomen” is natuurlijk terecht, maar ook wat kort door de bocht.

Hoe kun je de kans vergroten dat collega’s hun afspraken nakomen? Aan het einde van een meeting leest de voorzitter of notulist vaak nog even de belangrijkste afspraken op: Jan werkt voor dinsdag een businessplan uit, Linda stuurt haar interne memo van vorige maand nog eens door en Marleen zorgt voor een datum voor een volgende meeting. Het is goed dat de afspraken nog worden genoemd, maar het is veel sterker als Jan, Linda en Marleen iedereen zelf vertellen wat ze gaan doen. Zij voelen namelijk meer interne dwang om de afspraak te honoreren als zij zelf hebben verteld wat ze gaan doen dan wanneer het voor hen wordt ingevuld en zij alleen maar hoeven te knikken.

Hoe bestrijd ik angst tegen verandering?

Als u een voorstel doet om iets te veranderen merkt u vaak dat er weerstand is tegen die verandering. Vaak komt dat niet eens voort uit inhoudelijke nadelen die men ziet in uw voorstel (ook al zullen ze die wel aandragen), maar uit een weerstand tegen verandering op zichzelf. We hebben immers een bekende en vertrouwde situatie. Ook al is dit niet optimaal, weten we in ieder geval hoe dat eruitziet. De klassieke drogreden “we doen het zo al jaren” komt dan snel om de hoek kijken.

Hoe ‘vreemder’ of ‘nieuwer’ de veranderde situatie is, hoe meer weerstand er zal zijn. Het is misschien verleidelijk om te zeggen dat de nieuwe manier van werken “totaal anders” of “vernieuwend” is, maar dit voedt de angst voor verandering alleen maar. Zoek in plaats daarvan naar voorbeelden van andere organisatie of andere afdelingen die deze verandering ook al hebben afgenomen. Dit sociale bewijs helpt uw gesprekspartner om de nieuwe situatie te zien (waardoor het minder vreemd wordt) en te begrijpen dat het best goed kan werken.

Hoe krijg ik draagvlak voor mijn voorstel?

U heeft een goed idee voor uw afdeling of uw organisatie. Maar hoe krijgt u draagvlak? De valkuil: gaan leuren met uw oplossing en aan iedereen vertellen wat u wilt. Reacties richten zich dan op de herkenbare nadelen (het kost geld, het kost tijd, er zijn mogelijk nadelen) en niet op positieve kanten van uw voorstel.

Leur niet met de oplossing, maar met het probleem. Benoem wat er mis gaat en peil of uw collega’s in de organisatie dat ook zien. Pas als er erkenning is dat er een probleem is binnen de organisatie kunt u uw oplossing gaan promoten. Uw gesprekspartners zien u dan als de persoon die een bekend probleem komt oplossen in plaats van iemand die hen lastig komt vallen met voorstellen die hen weer tijd en energie gaan kosten.

Website by Webroots