Hoe organiseer ik kritiek en tegenspraak?

Als er iets mis is gegaan bij de overheid of het bedrijfsleven wordt er weer een commissie in het leven geroepen om te onderzoeken waar het mis ging. Veelgehoorde conclusies: “er was geen veilige cultuur”, “tegenspraak werd niet geduld” en “men durfde de dogma’s niet in twijfel te trekken”. Een open discussiecultuur waar kritiek altijd wordt geuit is de beste manier om gemeenschappelijk falen te voorkomen. Hoe kunt u kritiek en tegenspraak aanmoedigen? Drie tips.

  • Zoek een vorm. Klagen bij de koffiemachine is veilig maar te gemakkelijk. Organiseer eens een debat met de afdeling. Voorstanders aan de ene kant van de zaal, tegenstanders aan de andere kant van de zaal, twijfelaars aan de zijkant. Probeer elkaar maar te overtuigen.
  • Maak het regelmatig. Een goede discussiecultuur ontstaat niet door één keer een kritiekmoment in te plannen, maar door het regelmatig te doen. Organiseer een vast maandelijks moment waarin uw personeel alles dat u doet mag bekritiseren. Zo sparen ze het niet op maar leren ze om kritiek te spuien. Meer feedback van onderaf = meer mogelijkheden om plannen te verbeteren.
  • Beloon kritiek. Roem iedere maand een collega die de kritische opmerking met de meest positieve gevolgen heeft gemaakt. Een fles wijn aan het einde van de maand is een goede motivatie om constructieve feedback te geven aan leidinggevenden.

Waarom heeft mijn gesprekspartner zulke slechte argumenten?

U kent uw gesprekspartner als iemand die doorgaans goede argumenten heeft. Maar nu reageert hij niet op uw inhoudelijke argumenten en komt hij steeds met allemaal kleine bijzaken. Wat is er aan de hand?

Het is een mythe dat mensen alleen op basis van inhoud besluiten. Er speelt op de achtergrond heel veel mee. Drie soorten weerstand:

  • Inhoudelijke weerstand. Iemand heeft rationele argumenten om het niet met u eens te zijn.
  • Emotionele weerstand. Iemand is het niet met u eens vanwege een gevoel.
  • Politieke weerstand. Iemand is het niet met u eens omdat hem dat niet uitkomt.

Inhoudelijke weerstand wordt vaak uitgesproken in gesprekken door tegenargumenten te geven. Maar emotionele en politieke weerstand worden vaak niet uitgesproken. Hoe vaak zegt een van uw collega’s dat hij het geen goed idee vindt omdat dat zijn positie binnen de afdeling schaadt?

Als deze weerstand niet wordt uitgesproken kunt u er ook niet op reageren. Hoe dan toch de weerstand weg te nemen? Blijf op de inhoud, en dwing de ander met sturende vragen om op uw inhoudelijke punten te reageren. Zo lang u de inhoud centraal houdt kunt u de discussie winnen.

Hoe kan ik een discussie starten?

Het is fijn als u overtuigend bent, maar overtuigen lukt alleen als er ook een gesprek is. Veel mensen staan niet open voor een discussie. Discussiëren kost tijd, moeite en er bestaat ook nog eens een kans dat anderen je overtuigen. Vreselijk onhandig toch. Hoe legt u het belang van een goede inhoudelijke discussie uit? Drie mogelijkheden.

Eigen belang: “Ik vind het fijn om alle opties nog eens door te spreken.” Dat is inderdaad de reden waarom u het wil, maar daar hebben uw collega’s misschien helemaal geen boodschap aan. Werkt alleen als uw gemak reden voldoende is om een discussie te starten.

Belang van de ander: “Jij wilt vast nog even uitleggen waarom dit een goed voorstel is.” Een goede poging om de ander te verleiden om het gesprek te starten. Deze zal door veel mensen worden aangegrepen als een kans om nog extra aan het woord te zijn. Vervolgens kunt u reageren op een van de uitspraken.

Algemeen belang: “We willen allemaal dat het best mogelijke besluit wordt genomen. Dat betekent dat we zeker moeten weten dat dit voorstel het best mogelijke voorstel is. Vinden jullie het ook goed om alle voor- en nadelen te bespreken zodat we zeker weten dat dit de beste optie is?” Het is erg lastig om hier tegenin te gaan, omdat een goede discussie wordt gekoppeld aan het algemeen belang, iets waar niemand tegen is. Een goede manier om een discussie te forceren bij mensen die er niet voor open staan. Elke discussie is een test voor ideeën.

Hoe krijg ik informatie van mijn gesprekspartner?

Vaak heeft u feitelijke informatie van iemand anders nodig om uw werk te doen, of om in een discussie sterker te staan. Maar men is niet altijd geneigd om deze informatie ook te geven, zeker als het moeite kost om iets uit te zoeken en op te sturen. En in het tijdperk van e-mail is een verzoekje om informatie zo verzonden, maar laat het antwoord soms lang op zich wachten.

De formulering van uw vraag om informatie is dan heel belangrijk. Maar hoe? U kunt vragen stellen op drie niveaus.

Niveau 1: Het verzoek om informatie

Dit is de meest basale vraag: een verzoek om informatie.

“Kun je me de afdelingscijfers van vorig jaar sturen?”

Niveau 2: Het waarom

U weet waarom het belangrijk is dat u die informatie krijgt, de ander waarschijnlijk niet. Vertel dus ook waarom het belangrijk is dat u die informatie krijgt.

“Kun je me de afdelingscijfers van vorig jaar sturen? Die heb ik nodig om een goed jaarplan voor volgend jaar te schrijven.”

Niveau 3: Het dreigement

Een gevaarlijke extra stap, maar soms nodig als het echt belangrijk is dat u de informatie krijgt. Benoem een nadeel voor de ander als u de informatie niet tijdig aangeleverd krijgt.

“Kun je me de afdelingscijfers van vorig jaar sturen? Die heb ik nodig om een goed jaarplan voor volgend jaar te schrijven. Als ik de cijfers zelf helemaal moet gaan opgraven denk ik niet dat ik nog tijd heb om het rapport dat jij wilde hebben tijdig naar je te sturen.”

Meer autoriteit = meer overtuigingskracht

U wilt een onbekende ergens van overtuigen. Maar waarom zou hij iets van u aannemen? Autoriteit is belangrijk bij het overtuigen van iemand, dus zorg ervoor dat uw gesprekspartner weet dat uw adviezen en suggesties niet van zomaar iemand komen, maar iemand met expertise en ervaring.

Maar als Nederlanders worden we natuurlijk niet blij van mensen die zichzelf promoten en vertellen hoe goed ze wel niet zijn. Maar hoe kunt u dan toch autoriteit uitstralen? Zorg ervoor dat ze voor het gesprek al weten wie u bent. Laat een collega vertellen met wie ze het gesprek voeren en wat uw ervaring en expertise is. Of zorgt dat het schriftelijk bij uw gesprekspartner komt. Grote kans dat ze al direct open staan voor uw boodschap.

Vijf bekende smoezen, vijf goede wedervragen

Er zijn altijd 1001 redenen te bedenken om iets niet te doen. Als iemand geen inhoudelijke redenen kan vinden maar het toch niet wil doen, komen de smoesjes. Belangrijk om ze te herkennen, nog belangrijker om vervolgens de juiste vraag te stellen. Vijf klassiekers.

“Dat is niet mijn rol.”

Ga niet in discussie over de taak, functie of rol. Check waar de bereidheid zit. Vraag: “Welke bijdrage wil je leveren?”

“Dat gaat niet werken.”

Negatieve kritiek zonder meedenken is geen discussie waard. Vraag: “Oké, maar wat is jouw voorstel om het probleem om te lossen?”

“Daar heb ik geen tijd voor.”

Als het maar belangrijk genoeg is krijgt het vanzelf tijd. Ga niet in gesprek over belang en prioriteit. Zoek een kleine oplossing. Vraag: “Wanneer kun je hier wel tijd voor maken?”

“Daar heb ik geen zin in.”

Mensen kun je niet motiveren, ze moeten zichzelf motiveren. Zoek naar hun drijfveren. Vraag: “Wat moet er gebeuren zodat je hier wel aan wilt meewerken?”

“Daar is geen geld voor.”

Het zijn zware tijden, uiteraard. En daarom moet er soms geïnvesteerd worden als de voordelen groot genoeg zijn. Vraag: “En wat als dit geld oplevert?”

Feedback geven met de 4G-methode

Feedback geven is nodig om iemand te verbeteren. Als u nooit uitspreekt dat het gedrag van de ander niet wenselijk is zal de ander zich niet snel aanpassen. Maar hoe kunt u feedback geven zonder weerstand op te roepen?

Wat u zeker niet moet doen is de persoon zelf aanvallen. “Je bent niet professioneel” laat de ander in de verdediging schieten of lokt een tegenaanval uit (“Je bent zelf niet professioneel!”). Beter: benoem niet de persoon, maar het gedrag. Maar wat zeg je dan precies? Volg de 4G-methode.

  • Gedrag. Benoem het gedrag van de ander.
  • Gevoel. Benoem niet waarom dat gedrag slecht is, maar wat voor gevoel u er bij krijgt.
  • Gevolgen. Benoem de gevolgen van uw gevoel.
  • Gewenst gedrag. Spreekt af wat in de toekomst beter gedrag is.

Uiteraard checkt u na iedere G of de ander het herkent en zich daar iets bij voor kan stellen. Zo werkt u samen langzaam maar zeker naar goede afspraken voor gewenst gedrag.

Voorkom dat mensen tegen u liegen

Who tells the whole truth at once? Almost no one. Save yourself the feeling if I had known that with 5 tips from Debat.NL, inspired by experienced interviewers.

1. Put people at ease
At ease people tell more. So first look for similarities (hobby, work, home) between you and the other person. The last thing you want is that the other person thinks ‘what a strange person I have in front of me!’.

2. Beware of suspicious formulations
Do you hear passive sentences (‘Mistakes were made’), generalizations (‘No one could know that’) and vague language (‘You heard criticism’)? Then the alarm bell goes off. Ask what the other person means.

3. Be aware of other movements
Everyone has a basic attitude: they sit, gesticulate and look in their own way. If someone is not aware of this, then that is usually a sign of stress. A good time to ask.

4. Do not interrupt yourself
Do not get into stress yourself. Interrupting the other, threatening with sanctions, intimidating by touching, referring to the first name – that leads to more tension, not to more truth. Keep asking open questions.

5. And if the other persists ….?
If you notice that the other person is really lying, you say: ‘You are contradicting yourself now’? If you accuse you do not hear anything anymore. Ask patiently: ‘I do not quite understand yet, tell me a little more …’

Weerstand? Kom maar op! 

Gedrag veranderen… de meeste mensen doen het niet vanzelf, ze tonen weerstand. Niet erg, mits u er mee om kunt gaan. Lees de 5 stijlen om weerstand om te buigen in medewerking.

1. Samenwerken
Leg weerstand nooit meteen uit als ‘die wil dus niet vooruit’. Geef zelf het goede voorbeeld. Neem de notoire laatkomen op vergaderingen. Oefen geen druk uit met ‘vind je dit normaal?!’ Zeg liever: ”Hmmm, daar zouden we wat kunnen doen.’

2. Vragen stellen
Aanhoudende weerstand komt altijd ergens vandaan. Maar waarvandaan? Pas als u dat weet kunt u de weerstand ombuigen. Zeg niet ‘Het kan me niets schelen waarom je te laat bent’, vraag liever: ‘Waarom ben je te laat? Wat heb je nodig om op tijd te komen?’

3. Argumenteren
Ontmoet u nog steeds weerstand, word dan zelf duidelijk over uw visie. Word niet persoonlijk ‘Mensen die te laat komen vind ik irritant’, houd het zakelijk: ‘Door laatkomen gaat kostbare vergadertijd verloren, dat wil ik voorkomen’.

4. Doordrukken
Als argumenteren geen effect heeft, dan stopt u met de discussie. U stelt nu duidelijk wat u verwacht en wat de regels zijn. Dus niet ‘ik eis dat je probeert op tijd te komen’. Maar wel: ‘Ik verwacht iedereen op tijd op de vergadering. 9 uur = 9 uur.’

5. Sanctioneren
Blijkt de weerstand hardnekkig, dan rest u de consequenties van het ongewenste gedrag te noemen. Niet: ‘Ik stap nu naar de directeur’. Maar wel: ‘Als je te laat blijft komen, dan moet ik het bij de directeur melden.’ Word geen politieagent, bied de boosdoener een uitweg.

Weerstand? Geef de ander een podium

U zit in een vergadering en vertelt uw standpunt. Aan het gezicht van uw gesprekspartner ziet u dat het niet direct wordt gewaardeerd en zelfs weerstand oproept. En inderdaad: de hakken gaan in het zand en er komen tegenargumenten. Wat nu?

De valkuil: hetzelfde punt nog eens vertellen, maar dan nog krachtiger geformuleerd. Dezelfde strategie nog agressiever volgen maakt het vaak alleen maar erger.

De juiste keuze: bied de ander een podium. Stop met zenden en start met vragen. “Tot zover mijn visie, wat is jouw mening eigenlijk?”

Controleer uw aannames

Iedereen die wil overtuigen werkt met bepaalde aannames. Dat zijn (vaak onbewuste) gedachten die men gebruikt als basis voor het gesprek. We gaan er van uit dat ze waar zijn en bouwen daar de rest van het gesprek op voort. Enkele mogelijk aannames:

  • Mijn gesprekspartner vindt duurzaamheid ook belangrijk
  • Mijn gesprekspartner staat open voor alternatieve oplossingen
  • Mijn gesprekspartner denkt alleen maar na over financiële gevolgen
  • Mijn gesprekspartner durft niets te beslissen zonder goedkeuring van zijn leidinggevende

Aannames zijn erg nuttig. Ze helpen ons om een gesprek te voeren zonder steeds weer bij de basis te hoeven beginnen. Als iedere vergadering bij een bedrijf begint met de vraag “vinden jullie het ook belangrijk dat we winst maken?” wordt het een lange vergadering.

Maar het grote gevaar van aannames is dat ze soms niet juist zijn. En als u het gesprek voert op basis van onjuiste aannames zegt u dingen die de kans helemaal niet vergroten dat u gelijk krijgt, misschien verkleinen ze de kans zelfs. Wees u bewust van deze aannames. Maak voor u een gesprek in gaat een lijstje met aannames die u heeft over het gesprek, en vraag uzelf bij ieder punt af: “Weet ik dit zeker?”

Hoe kunt u deze aannames vervolgens zeker maken. Heel simpel: vraag ernaar! Als de ander uw aanname bevestigt kunt u verder, als dat niet gebeurt bent u ook weer op de hoogte. Win-win!

U geeft iets toe? Gebruik de kracht van wederkerigheid

Wederkerigheid is een belangrijk principe binnen de overtuigingskracht. Als ik iets voor u doe, bestaat er een sociale verwachting dat u ook iets voor mij doet. Dit principe zit sterk in ons brein ingebakken en zorgt er voor dat we ons meer geneigd zijn om iemand te helpen die ons in het verleden ook heeft geholpen. We voelen ons soms zelfs verplicht om dit te doen.

Dit kan u goed helpen in gesprekken. Als u in een gesprek iets van de ander wilt, dan helpt het om te benoemen wat u voor de ander hebt gedaan. Probeer dit niet expliciet te eisen (“ik heb onlangs nog een klusje voor jou uitgevoerd, dus nu is het jouw beurt”) maar benoem wat u heeft gegeven en laat de kracht van wederkerigheid zijn werk doen.

Of als u een gesprek voorbereidt: vraag u niet alleen af hoe u uw gesprekspartner kunt overtuigen, maar vraag u ook af wat u de ander kunt brengen dat die persoon meer geneigd maakt om overtuigd te worden.

1x ik = 3x U

Als mensen willen overtuigen doen ze dit vaak door hun eigen standpunt te vertellen. Dit gaat meestal gepaard met gebruik van het woord ‘ik’. Zinnen als “ik vind”, “wat mij betreft” en “mijn mening is als volgt” stellen de spreker zelf centraal. Geen goede manier om de ander te verleiden uw standpunt over te nemen.

Begin daarom niet bij uzelf maar bij de ander. Als u het woord ‘u’ vaak gebruikt spreekt u automatisch over de ander en treedt u buiten uzelf. Een goede manier om een maatwerkverhaal te vertellen in plaats van een verhaal dat vooral voor uzelf overtuigend is.

Laat een collega in een gesprek eens turven hoe vaak u ‘ik’ en ‘u’ zegt, of neem het gesprek op en luister het later terug. Tip om het beter te doen: stel meer vragen aan de ander!

De enige juiste reactie op kritiek

Iedereen heeft de neiging om kritiek te willen weerleggen. Want als uw standpunt wordt aangevallen, waarom zou u uzelf niet verdedigen? Twee nadelen van deze verdediging:

  • Kritiek wordt in de toekomst minder waarschijnlijk. Zelfs al heeft de ander in dit geval geen gelijk, als u bij kritiek direct in de verdediging schiet (of de tegenaanval kiest) maakt u het minder waarschijnlijk dat uw gesprekspartner in de toekomst constructief meedenkt. Wie nooit open staat voor kritiek ontvangt het na een tijdje misschien niet meer, maar maakt nog steeds fouten.
  • U wordt als minder sympathiek gezien. Iemand die zich kwetsbaar op durft te stellen en de ander gelijk geeft in zijn kritiek wordt eerder als sympathiek gezien dan iemand die de deur daar voor sluit.

Maar wat dan wel? De beste reactie op kritiek is een compliment aan de ander. Zinnen als “wat fijn dat u meedenkt”, “dat heeft u scherp gezien” of “dat punt mogen we zeker niet over het hoofd zien, dank voor het aandragen” geven de ander inhoudelijk geen gelijk maar complimenteren wel op het proces van kritiek geven. Zo laat u zien dat u open staat voor kritiek. Een gemakkelijke manier om sympathie te winnen en toekomstige feedback te stimuleren.

Het glas is altijd half vol

In veel gesprekken zijn alle deelnemers het voor een heel groot deel met elkaar eens, maar is er over sommige onderdelen van de discussie nog wat onenigheid. En waar reageren we vervolgens vooral op? Precies, op de punten van onenigheid.

Veel zinnen met een ‘maar’ zijn uit drie delen opgebouwd:

  • “Ik ben het met je eens dat we meer moeten doen aan de effectiviteit van ons productieproces”
  • Maar…
  • “Wat jij nu voorstelt zal erg weinig oplossen.”

Veel mensen reageren vooral op het derde punt, soms als door een wesp gestoken. Zo’n reactie lokt vaak weer een (felle) tegenreactie uit, en zo start het gekissebis direct. Terwijl het glas niet half leeg maar half vol is: uw gesprekpartner heeft net een heel grote overeenkomst genoemd!

Start uw reactie dan ook niet met het negatieve deel van de boodschap, maar met het positieve. “Fijn dat we het met elkaar eens zijn dat er echt iets moet gebeuren” creëert een betere sfeer. Daarna moeten we het uiteraard nog hebben over de exacte oplossing, maar zo heeft u alvast een positief punt in de discussie genoemd.